銷售背景

　　公司獲得客戶商機(jī)之后，銷售人員需要評(píng)估商機(jī)，并組織相關(guān)人員推動(dòng)并最終推動(dòng)機(jī)會(huì)贏單。

　　建立銷售管理流程

　　各企業(yè)在長(zhǎng)期開展此項(xiàng)活動(dòng)后，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合行業(yè)規(guī)律，逐步形成了適合自身企業(yè)文化和產(chǎn)品的銷售方式和贏單途徑。把這種經(jīng)過驗(yàn)證的銷售方法固化到企業(yè)的銷售過程中，無疑會(huì)大大縮短銷售周期，提高銷售效率，降低銷售成本。公司的銷售管理也從以輸贏單為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀绾屋斱A單為導(dǎo)向，銷售人員的管理也從以個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐砸?guī)范的銷售為導(dǎo)向。

　　客戶商機(jī)跟進(jìn)

　　客戶商機(jī)可以通過銷售機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化而來，也可以通過熟人介紹、顧客主動(dòng)聯(lián)系等非銷售機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化而來，不管是哪種機(jī)會(huì)來源，都應(yīng)該在系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)以產(chǎn)生最終結(jié)果。

　　商機(jī)的跟進(jìn)，實(shí)質(zhì)上就是推動(dòng)銷售過程，完成相應(yīng)過程下的任務(wù)，并完成相應(yīng)的反饋，逐步的推動(dòng)機(jī)會(huì)進(jìn)入贏單階段。

　　客戶商機(jī)跟蹤的主要任務(wù)包括但不限于。

　　建立銷售團(tuán)隊(duì);

　　客戶商機(jī)的可行性判斷及ROI分析;

　　客戶商機(jī)的真實(shí)有效性及自身素質(zhì)的初步評(píng)估，避免資源的浪費(fèi);

　　理解客戶商機(jī)的基本信息，如預(yù)期收益、預(yù)期完成時(shí)間等;

　　理解客戶商機(jī)在不同時(shí)期的贏單概率;

　　小組合作跟進(jìn)。

　　客戶商機(jī)分析

　　客戶商機(jī)跟蹤過程中，管理者根據(jù)已確定的銷售階段的數(shù)據(jù)，從以下幾個(gè)方面微觀地認(rèn)識(shí)和診斷客戶商機(jī)，針對(duì)有問題的客戶商機(jī)迅速地解決問題，宏觀地認(rèn)識(shí)組織的問題，提高組織效率，提高贏單率。

　　市場(chǎng)障礙分析。每一階段中的商機(jī)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)地反映了商機(jī)的銷售情況，通過對(duì)商機(jī)的階段轉(zhuǎn)化率、贏率、階段停留時(shí)間等信息，可以了解商機(jī)的問題及原因，從而解決問題，促進(jìn)贏單。

　　設(shè)定銷售目標(biāo)，完成銷售計(jì)劃。客戶商機(jī)的各個(gè)階段，通過預(yù)測(cè)預(yù)期的成交時(shí)間和成交金額，可以推算出在某一時(shí)期能夠達(dá)到的銷售業(yè)績(jī)，從而正確地設(shè)定相應(yīng)的銷售目標(biāo)。

　　評(píng)價(jià)銷售的組織能力。由銷售過程產(chǎn)生的銷售漏斗真實(shí)地反映了一個(gè)組織或部門在一定時(shí)期內(nèi)的銷售能力，根據(jù)銷售漏斗所顯示的數(shù)據(jù)，可以看出組織銷售過程中的薄弱環(huán)節(jié)。晚期可制定改善計(jì)劃，調(diào)整資源投入，持續(xù)改善，宏觀上促進(jìn)贏單。

　　商業(yè)活動(dòng)分析。

　　銷售員：如何利用這一商機(jī)促進(jìn)贏利?企業(yè)在每個(gè)階段都有哪些工作要做?我們銷售部的同事跟蹤情況如何?

　　銷售部經(jīng)理：下屬對(duì)商機(jī)的跟蹤如何?客戶商機(jī)這個(gè)月的銷售結(jié)果怎么樣?為什么我們輸單?

　　公司管理層：如何制定下一階段的公司銷售目標(biāo)?為什么我的企業(yè)總是不能贏利，到底是哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題?

　　具體業(yè)務(wù)操作和解決方案。

　　建立銷售程序。

　　進(jìn)口：編輯銷售流程。

　　根據(jù)公司銷售類別和管理規(guī)范，對(duì)適用的銷售流程進(jìn)行分類，這是銷售流程的名稱。常用的分類方法如下：

　　分：總部，分公司，銷售團(tuán)隊(duì)及員工等組織機(jī)構(gòu)。

　　顧客類別分：企業(yè)顧客，政府協(xié)會(huì)，快消等

　　工業(yè)分類：制造業(yè)，化工等

　　產(chǎn)品分類分：硬件類、軟件服務(wù)類等

　　在銷售過程中，把每一個(gè)里程碑分解成銷售階段，例如，獲得客戶認(rèn)可階段，啟動(dòng)階段，商業(yè)談判階段等等。根據(jù)這些方法確定每個(gè)階段的工作任務(wù)：例如在客戶認(rèn)可階段，可能包括提交方案，與高層會(huì)面，訪問客戶等等，并將每個(gè)階段下需要完成的子任務(wù)設(shè)置為階段反饋。

　　決定每一階段的勝率。假定有10個(gè)項(xiàng)目在確認(rèn)客戶意向階段，最后落單的是2個(gè)，這個(gè)階段的成功率為20%。

　　決定項(xiàng)目的平均銷售周期，例如S系列挖掘機(jī)的平均每個(gè)銷售周期為45天，要提前多少天向商機(jī)負(fù)責(zé)人提出建議。

　　為相應(yīng)的銷售部門指定良好的銷售流程。

　　客戶商機(jī)跟進(jìn)

　　入口處：銷售商機(jī)流程

　　銷售員根據(jù)既定的流程跟蹤商機(jī)，了解每一階段應(yīng)該做些什么，并提前為下一階段做好準(zhǔn)備。

　　客戶商機(jī)從銷售線索轉(zhuǎn)換到銷售過程中自動(dòng)進(jìn)入第一階段。自建商通過新建時(shí)選擇適用的銷售流程，新建成功后也自動(dòng)進(jìn)入第一階段。

　　如在銷售流程的該階段需要必填反饋時(shí)，如必須填寫聯(lián)系人信息、必填客戶地址等，則完成階段反饋后即可進(jìn)入下一階段。

　　在進(jìn)入下一個(gè)階段后，跟進(jìn)建立，可能需要直屬上級(jí)的批準(zhǔn)，這一階段是否符合進(jìn)入下一個(gè)階段的要求，如果是，就直接進(jìn)入下一個(gè)階段，如果不是，就留在當(dāng)前階段，銷售人員繼續(xù)改進(jìn)后再重新提交到下一個(gè)階段。這樣下去，商機(jī)就會(huì)得逞。

　　后續(xù)流程的任何一個(gè)階段都有被淘汰輸單的風(fēng)險(xiǎn)，或者被認(rèn)為不應(yīng)該再進(jìn)一步跟蹤此商機(jī)，進(jìn)而認(rèn)為它是無效的。

　　客戶商機(jī)分析

　　進(jìn)口：銷售漏斗。

　　評(píng)估銷售計(jì)劃，確定銷售目標(biāo)

　　假定企業(yè)的銷售階段有5個(gè)，每個(gè)階段的銷售成功率分別為10%、40%、60%、80%、90%，并且銷售部經(jīng)理根據(jù)預(yù)計(jì)的銷售額來評(píng)估每個(gè)季度的銷售目標(biāo)能否達(dá)到。如達(dá)不到目標(biāo)，也可按以下方法評(píng)估銷售障礙所在，有針對(duì)性地投入資源解決問題，提高銷售業(yè)績(jī)。此外，該預(yù)測(cè)金額還為下一階段的銷售目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷分析

　　在對(duì)每一階段中銷售機(jī)會(huì)的數(shù)量和金額進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到銷售空白，需要加強(qiáng)該階段的資源投入。從上圖的銷售漏斗可以看出，二季度在訪問網(wǎng)站這一環(huán)節(jié)中積累的客戶數(shù)量過少，可以預(yù)計(jì)，銷售工作將對(duì)下季度產(chǎn)生重大影響，需要加大資源投入來開拓商機(jī)。

　　根據(jù)各個(gè)階段的轉(zhuǎn)化率，了解每個(gè)階段的整體轉(zhuǎn)換，具體到哪個(gè)階段的客戶流失率較高，需要在此階段優(yōu)化和改進(jìn)銷售工作，提高轉(zhuǎn)化率。例如，其它階段的轉(zhuǎn)化率都在30%，而從生產(chǎn)解決方案到商業(yè)談判過程的轉(zhuǎn)化率只有18%，這就意味著企業(yè)在生產(chǎn)解決方案方面的能力較弱，導(dǎo)致客戶流失，并與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

　　評(píng)價(jià)銷售的組織能力

　　一般的銷售漏斗，不管在哪一段時(shí)間，都會(huì)呈現(xiàn)出從第一段開始到以后贏單為止，漏斗高度逐漸降低的趨勢(shì)。潮流本身就反映了組織的銷售能力，高度變矮的趨勢(shì)很小，相對(duì)來說組織的銷售能力比較強(qiáng);相反，高度變矮的趨勢(shì)很大，組織的整體銷售能力比較弱，企業(yè)要想提高贏單成功率，就必須提高整體銷售能力。下面的圖表中，圖2組織的銷售能力明顯強(qiáng)于圖1組織。